瑞幸突击2018，一场互联网向咖啡发起的进攻
中国人自己的咖啡来了！
2017年10月，蓝底白鹿的logo悄然出现在银河soho一个不起眼的位置。那时，很少会有人预料到，它接下来将剧烈地搅动看似起平静的咖啡江湖，每一步都来势汹汹，颇有以互联网之矛刺穿传统咖啡市场之势。
关于瑞幸咖啡的（luckincoffee）出现，有人用“从天而降”来形容。2018年1月1日，它以283杯的销量进场，以1254万用户、8968万杯走完2018。
同样在这一年，它从零开始，以2073家门店（1897家实体门店）破局，并在2019年计划再加速，开店2500家，“成为中国的连锁咖啡品牌”。
规模扩张之余，融资持续加持。
2018年4月，天使轮融资；7月，2亿美元A轮融资，投后估值10亿美元，正式跻身“独角兽”之列；12月，完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。
半年不到，瑞幸咖啡的估值增长了一倍有余。
在资本寒冬里，其融资实力着实令人惊叹；但也有人以ofo作为它的前车之鉴，非议其补贴力度。
继2018年12月的2亿美元B轮融资后，因为前三季度8.75亿的亏损数据曝光、与美团达成战略合作、在全球咖啡行业首创开放API平台等，瑞幸咖啡再度引发热议。
对于外界亏损8.57亿的质疑，瑞幸方面则屡称资金充裕，账面上还有4亿多美元现金，并表示将“持续补贴，三年五年长期坚持”，占领市场。
充裕的资金储备固然给了瑞幸持续补贴的底气，但究其根本，在于瑞幸咖啡不同于其他互联网企业、不同于传统咖啡的发展模式。
通过这样迅猛的打法，它如一条鲶鱼，迅速搅动起原本看似平静的咖啡市场，让商业咖啡回归咖啡本质，也让称霸全球咖啡市场的对手匆忙应战。
传统与新势力的斗争，对于“获胜的是谁”这个问题，也许有人会有不同的判断。
不过毫无争议的是，在这样变革的浪潮里，获益的永远是大众：在这一年，咖啡与他们的距离拉近，整个中国经受了一场关于“咖啡”与“消费”的再启蒙。
01｜突围
苹果重新定义了智能手机，使得市场重新洗牌；小米改变了销售渠道，突出性价比，最终在红海市场中迅速成长……
每个成功案例的背后，都是由创新来支撑，因为创新它们重新定义了行业，将行业竞争带到一个全新的维度。
▲瑞幸咖啡CEO 钱治亚
“我会把互联网的竞争带进咖啡市场的，星巴克们很快就要感受到了！”2017年11月，刚从神州优车离职创业的钱治亚说。
星巴克、Costa等传统咖啡品牌，生于传统的零售环境下，它们关注更多的是每一笔咖啡交易。而来自互联网的瑞幸，用户思维根深蒂固，考虑的是用户，当然首先要做的是抢占用户心智。
瑞幸的一系列动作与战略抉择瞄准的都是用户，其率先打出的是补贴与营销牌。
通过朋友圈和电梯广告——汤唯+张震，两张高级脸，搭配独特的“瑞幸蓝”，以及回头张望的白鹿——瑞幸以白领为突破口，以补贴加24元、27元一杯的价格开始了用户与品牌积累。
随后，通过微信营销与裂变，以新用户首杯免费、介绍新客得免费咖啡、买二送一等补贴与优惠，瑞幸在过去一年间积累了大量、精准的用户数据。
2019年1月3日，在瑞幸咖啡举办的2019年战略发布会上，钱治亚透露称，2018年其消费用户达到1254万，售出总杯量达到8968万杯。
▲瑞幸咖啡CMO 杨飞
“我们的门店大多都在商圈写字楼，用户画像都是办公白领为主”，据瑞幸咖啡CMO杨飞介绍，“他们拥有较高的消费能力，但同时新一代年轻商务人群也越来越理性、务实、聪明，引领了今天的消费升级”。
消费升级或是降级，成为前段时间中国一直在关注、讨论的问题。但无论是升级还是降级，消费趋势的变化毋庸置疑。
在中国市场，咖啡是舶来品，无论是消费还是行业都主要受国外影响乃至驱动。
2000年前后，在第三次咖啡浪潮影响下，喝咖啡成为一种体验而非消费行为，咖啡被赋予文化含义而非商品，受此影响，商业咖啡也逐渐脱离咖啡本身，而被赋予了更多附加含义。
而近年来，在中国自发的消费新趋势下，咖啡市场与消费也再次迎来变化。“这是一次消费平权”，杨飞对于瑞幸对行业带来的影响如此表示，“咖啡不是奢侈品，必须打回合理价格”。
正如杨飞所说，如果说传统的咖啡卖的是咖啡馆，卖的是一种线下体验、线下空间，那瑞幸卖的就是一杯咖啡，回到咖啡本身。降低门店和获客成本，提高原料成本，降低产品到手价格，这是瑞幸的成本与价格逻辑。
2018年8月初，瑞幸咖啡宣布正式进军轻食市场，在轻食产品上，瑞幸遵循的也是类似逻辑。
“瑞幸咖啡本身不生产任何食品类产品，更多是与优质品牌和供应商进行平台专销合作”，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一介绍称，“通过规模化生产、规模化的销售，从而提高品质、降低成本，将优质美味、性价比高的产品提供给顾客”。
曾经，小米以互联网手机开启了国内市场关于手机产品与性价比的思考；而现在，在多年平静无波的商业咖啡市场上，一场关于性比价与产品的全新升级同样来临。
02｜品质
互联网的本质在于用户，内核在于价值回归。
以互联网手机的先行者小米为例，其核心在于为消费者提供更高性价比的产品与服务，实现手机产业的价值回归。瑞幸的“互联网咖啡”同样如此。
2014年，在咖啡界含金量高的WBC世界咖啡师大赛中，24岁的井崎英典获得冠军，成为“日本初人”，也是“亚洲初人”。
2018年，他出现在了瑞幸咖啡的电梯广告中，同他一起的还有意大利赛区冠军Andrea Lattuada、中国赛区冠军潘志敏。
在三位冠军的“护航”下，瑞幸一开始的产品研发选用的是埃塞俄比亚、巴西、危地马拉、哥伦比亚等全球四大咖啡产地的当季生豆。
而近来，结合对近一年来数百万用户在APP上的反馈意见和口味偏好，瑞幸对原有的咖啡配方进行了优化，将原料范围收窄，选择埃塞俄比亚日晒西达摩当季生豆。
要知道，咖啡豆的好坏决定了一杯咖啡的成败，而日晒西达摩向来是精品咖啡市场上的高级品，以风味丰富、酸度适中、甜度较高一直受到全球咖啡爱好者的追捧。
瑞幸经过反复测试并设定了针对埃塞俄比亚日晒西达摩咖啡豆的最优烘焙度。目前升级后的咖啡香气更加香醇，入口醇厚度明显提升，余韵回甘更加持久，既充分保留了原有配方的良好风味，又突出了焦糖香味，质感醇厚，口感香浓。
就在最近于意大利米兰举办的IIAC 2018国际咖啡品鉴大赛——国际咖啡豆比赛奥斯卡奖上，瑞幸咖啡最新升级的咖啡豆从300多个同类产品中脱颖而出，斩获金奖。
在2019年战略发布会上，郭谨一强调，“我可以明确告诉大家，瑞幸咖啡全部门店的在用咖啡豆，都是2018年米兰国际咖啡品鉴大赛（IIAC）的金奖咖啡豆配方”。
当然，对咖啡或者任意一个餐饮品牌来说，好的配方是远远不够的，原料品质更是关键。星巴克纵横咖啡行业数十年、很多后起品牌无法对其形成冲击的原因之一，正在于它全球领先、稳定的供应链。
从互联网而来的瑞幸似乎同样明白供应链的重要性。
2018年年中，它公布了自己的“蓝色伙伴计划”，其中包括百年咖啡机制造商瑞士雪莱与弗兰卡、世界百年糖浆品牌法布芮、全球的乳制品企业恒天然集团、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产、亚洲规模的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友等。
在此后推出的轻食产品上，据郭谨一介绍，其供应商为英国的生鲜食品公司百卡弗、拥有80年历史的美国食品公司百麦和世界五百强中粮集团。其中，百卡弗是星巴克沙拉、三明治的供应商，中粮丰通是星巴克麦芬、月饼的主要供应商。
在星巴克一直自豪的供应链上，瑞幸撕开了一道口子，“我们好多供应商都与星巴克一样”，郭谨一笑着说。
在咖啡、轻食上，以相似甚至更胜一筹的原料，正如有第三方咖啡师评价的那样，瑞幸的咖啡品质上限要更高一些。
“吃过他们家的蓝莓芝士蛋糕，和星巴克相比口感无差到让我怀疑是不是同一个配方”，有用户反馈，“因为吃的，我被他们家成功种草，如果出新品也会毫无犹豫地下单”。
瑞幸咖啡投资人、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海曾在接受采访时透露，瑞幸的品类未来一定会拓展，从咖啡、果汁到轻食，甚至更多。“生意就是要不断地颠覆别人，颠覆自己，达到一个不错的状态想停下来，那是不太现实的。”
03｜迭变
有的人疑惑，“互联网+”在中国尤其是在日常消费行业的空间已大幅缩小。但是一年时间从星巴克等传统势力包围下突围而出的瑞幸，给现今的互联网和创业者展现了可能性。
“瑞幸”的逆袭，单靠营销和渠道能力是远远不够的。其互联网式的产品与技术迭代，以及用户思维，让它在传统的消费领域中自成一派——这种建立在实力基础上的创新，才是它突围的根本原因。
在传统的咖啡行业乃至餐饮行业中，品牌的发展与产品提升主要依靠的是传统的经验与咖啡师的个人判断。与传统的经验派相比，瑞幸可以说是“技术派”、“数据流”，它依靠的是大数据。
据钱治亚介绍，前期瑞幸在研发产品、组建团队、选择供应商之余，已经开始了大量的底层技术研发，并将这些技术用于其整套信息系统，实现瑞幸从前端到后端的数据与信息化打通。
这些信息系统在保证前期瑞幸提供足够的平台支撑和订单派送的同时，随着大量的用户数据汇入，这些数据被用于进一步提高产品质量，提高用户体验、线下配送优化和门店运营效率提升上。
试营业期间，瑞幸平均的外送订单完成时间是26分44秒；去年9月，其配送速度已优化到平均约18分钟；到12月，其外送订单平均时间缩短至16分钟43秒……同时，其外卖超时率从26%下降至0.4%。
在技术加持下，瑞幸的迭代正在加速，包括产品迭代、体验迭代。这样的迭代，在给用户带来更好的用户体验的同时，也让多年岿然不动的对手加紧动作，与阿里、饿了么合作，上线新的APP和会员制度。
而曾与腾讯达成合作的瑞幸，也在此前宣布与更大的外卖平台美团合作。有用户透露，12月初，瑞幸咖啡已在21个城市上线美团外卖。
当然，正如钱治亚所强调的那样，快速迭代的瑞幸或许在初期是以外送订单为主，但是当前这一情形已经发生变化。据介绍，到去年12月，瑞幸的自提订单比例已从四月份的35%上升到61%。
这有赖于瑞幸快速扩张，并仍将继续扩张的门店数量。据钱治亚透露，去年其门店数量达到2073家，其中包括1897家实体门店，2019年还将开店2500家。
与星巴克不同，瑞幸选择的是多场景渗透，线下布局囊括旗舰店、悠享店、快取店等方式，其中包括冯唐主题店、故宫主题店等有特色的咖啡店，也有在腾讯、今日头条、奔驰等公司以及在北工大等大学开设的门店，离用户群更近，更能保障咖啡品质。
白领与企业用户，相辅相成，有一就有二。去年12月，瑞幸全球首创地宣布向企业用户开放其API借口，打通会员、赠礼等功能。
快速扩张往往与“管理崩塌”、“品质崩坏”联系在一起，尤其是在餐饮产业中，倒在快速拓张上的品牌不胜枚举。而作为“技术派”，瑞幸似乎有自己的解决之道。
郭谨一介绍称，瑞幸正在构建智能物联网品控系统，通过传感器可以连接每一台设备，实时了解它们的运行参数，比如萃取时间、温度、仓压、设备健康度等。“也许门店店员还没有发现问题，后台的工程师就先发现，并及时过去进行设备调试，保证每一杯咖啡的品质稳定”。
“我们的原则是任何时候都不能降低咖啡品质，只能通过提高运营效率降低成本。”郭谨一曾公开表示，利用大数据，瑞幸可以优化门店，提高门店产能，“从而降低一杯咖啡的成本，让用户以实惠的价格就能获得一杯专业的大师咖啡”。
新零售正在席卷整个社会，其核心正是效率提升。从这个角度来看，瑞幸正在探索咖啡领域的新零售模式。在线下商业咖啡已普遍盈利，自身效率高于传统模式的情况下，瑞幸有了在营销等方面的更多操作余地。
瑞幸对自己的商业模式也有着自己的理解，杨飞曾表示其在 “盈利模式（每单赚钱），补贴模式（先博后约），营销模式（自有流量池）上想得很明白”。
开辟新竞争赛道的瑞幸，正在将咖啡行业的竞争拉到一个全新的水平，传统咖啡们不得不迎战。
而在互联网的渗透之后，不管结果如何，留下的都将是一个全新的咖啡市场——更多的用户因补贴而享受到咖啡产品，更多的用户被拉入咖啡行业，整个市场培育进入新的阶段，中国大众咖啡市场更为茁壮。
04｜后记
瑞幸，2073家门店，诞生一年时间。
与之形成对比的是，其一直在“死磕”的星巴克在中国有3300多家门店，而它于1999年进入中国，至今已有近20年的时间。
1对20，2000对3300，是什么在支撑小蓝杯如此快速的成长？
是资本么？
显然不止于此。
瑞幸不是共享单车，烧钱是烧不出来的，在它的这套战术里，钱是让策略得以实施的工具之一，这是教育市场的必要成本，也是品牌建立的前期投资，但它始终不是核心驱动力。
被称为“互联网咖啡”的瑞幸，其驱动力基于互联网和对用户的理解，基于数据分析和线上线下融合能力。
当年小米用鲶鱼效应激活了互联网手机市场，如今瑞幸咖啡在咖啡行业扮演着“鲶鱼”的角色。在整个行业被变革一新后，也许有的企业死了，但是更多的将会强大起来。
同时，在为消费者提供更多选择这件事情上，瑞幸的问世及其带来的鲶鱼效应，都将有助于时下的零售业加速变革，现代人类对于复合空间的利用率，对互联网与用户的理解，理应得到商品经济的取悦。
不过，商业事关生死，每一个咖啡品牌犹如竞技场里的斗士，为生存而战。只是这个战场上并非只能剩者唯一，赢家通吃。
老牌咖啡品牌也需要随时准备抛弃“舒适区”，进入“学习区”，愿意接受未知挑战，把消费升级当信仰，把消费者当朋友，永远学习永不满足。
毕竟，相比看商业大戏，对每一位涉身其中的消费者而言，大家显然更期待一个品质巨头的诞生，期许更低价优质的产品与服务。
来源：一点财经（yidiancaijing）
作者：刘 煜
编辑：邱 韵
封面：陆 露
文章题目：瑞幸突击2018，一场互联网向咖啡发起的进攻
文章源于：http://hbruida.cn/article/chdhoh.html
